Désengagement au travail ?
….Démission silencieuse, démotivation, chômage choisi, comportements utilitaristes… indiquent une vague de désengagement au travail des salariés. Ils décident de ne plus faire « que leur travail » en respectant à la lettre leur fiche de poste. Les DRH s’inquiètent de ce phénomène récent.
Se défaire du paradoxe gestionnaire
Les ergonomes et les psychologues distinguent ainsi le travail prescrit du travail réel : la fiche de poste n’est qu’une description théorique de tenir le poste. Les sociologues identifient un écart entre le formel et l’informel : l’organigramme ne représente qu’une simplification des relations d’influence et de réseaux. Les anthropologues démontrent que l’engagement ne consiste pas seulement à atteindre des objectifs, mais qu’il repose sur le plaisir d’appartenir à un collectif de travail.
Les bonnes raisons de croire en quelque chose d’infondé
Le dogme des « vertus de l’organisation rationnelle » ne résulte pas de croyances positives. Il repose sur les « bonnes raisons de croire » que les salariés ne sont pas motivés au travail. Ces bonnes raisons sont au nombre de deux.
- Il est délicat pour un dirigeant d’exposer à ses managers que tirer parti de l’expérience gratuites des salariés, a plus de valeur que les propositions d’un cabinet de conseil chèrement payé.
- Expliquer au management qu’il doit être souple, apte à se saisir des apprentissages élaborés sur le terrain, suivre les pratiques autant que les précéder, pose également un problème car le dirigeant ne sait pas toujours se comporter ainsi. Proposer d’écouter plutôt que de « communiquer » contredit le sens commun des pratiques en entreprise.
Désengagement au travail et manque de reconnaissance
La crise du travail actuelle résulte de cette situation. A force de ne pas reconnaitre la capacité d’engagement spontané des salariés et d’étouffer feedback et créativité, on les conduits à se démotiver. La culture du désengagement au travail ne fait ainsi que suivre l’expérience du manque de reconnaissance depuis une quarantaine d’année. Elle ne correspond ni à un effet de génération, ni à une évolution sociétale.
Face à cette crise, le management construit alors progressivement le « machin » décrit Par Norbert Alter dans son dernier livre « Pour en finir avec le machin, les désarrois d’un consultant en management ». Conscient de la nécessité de redonner de l’âme aux organisations et pour retrouver la motivation perdue, le management tente de recréer des liens sociaux au travers de séminaires, d’évènements et d’intervention de consultants « sachants ». Oubliant qu’on ne peut décréter l’engagement ni la motivation, il remplace finalement des solutions (l’engagement spontané) par des problèmes (les politiques de rationalisation et de formation).
Faute de renier le vieux mythe selon lequel les salariés ne sont pas motivés pour le travail, le management produit ainsi une situation dans laquelle les salariés se désengagent. La prophétie se réalise.
Règles et process étouffent la valeur – L’exemple des douaniers
Le principe de la grève du zèle fait ainsi référence chez les douaniers. S’il existe une certaine fluidité lors du passage à la douane, cela ne tient pas au respect des consignes, dont la précision et la cohérence sont inapplicables mais à la capacité d’interprétation des douaniers. Ils ne fouillent pas toutes les voitures et les personnes qui se présentent.
Leur expérience leur permet ainsi de traiter simultanément les contraintes de qualité (repérer les contrevenants) et les contraintes de productivité (éviter les files d’attentes). L’exercice de leur compétence suppose donc d’interpréter les modes opératoires. Il nécessite aussi de disposer d’un pouvoir informel qui repose sur l’existence d’une identité collective du métier. Les pratiques professionnelles, très généralement, produisent ainsi plus de valeur que la seule application des process sensés les définir.
Comment retrouver l’engagement ?
La réponse actuelle reprend les recettes traditionnelles de la gestion des ressources humaines qui repose en effet sur une croyance infondée : « Fondamentalement, les salariés ne sont pas motivés pour travailler». En réalité, c’est l’incapacité à reconnaître leur engagement spontané qui produit leur désengagement. Cette situation correspond parfaitement à ce que le sociologue américain Robert K. Merton a formulé sous le terme de prophétie autoréalisatrice : « Si les hommes considèrent des situations comme réelles, alors elles le deviennent dans leurs conséquences » (in The Antioch Review, 1948).
Un coach peut jouer un rôle essentiel face à la prophétie auto-réalisatrice du désengagement au travail en intervenant sur plusieurs fronts auprès des salariés et des organisations.
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Aider à prendre conscience du mécanisme de la prophétie autoréalisatrice
Un coach peut aider à identifier les croyances limitantes qui alimentent le désengagement, comme l’idée selon laquelle les salariés sont naturellement peu motivés. En mettant en lumière ces schémas inconscients, il permet de casser le cercle vicieux et de transformer ces croyances négatives en leviers de motivation.
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Inviter à revaloriser la reconnaissance et l’autonomie
Le manque de reconnaissance et d’autonomie est souvent à l’origine du désengagement. Un coach peut accompagner pour mettre en place des pratiques valorisant l’engagement spontané des employés, en favorisant des espaces d’autonomie et en reconnaissant les contributions individuelles de manière authentique.
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Démontrer le lien entre le travail réel et le travail prescrit
Les employés se désengagent souvent lorsqu’il existe un décalage entre le travail qu’on leur demande officiellement (travail prescrit) et celui qu’ils effectuent réellement. Un coach peut aider à reconnaître ce fossé et à valoriser les efforts invisibles des salariés, en montrant l’importance du travail informel dans la création de valeur.
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Encourager la co-création et l’intelligence collective
Face à des processus managériaux trop rigides, un coach peut introduire des méthodes de co-création et encourager l’intelligence collective. En invitant les collaborateurs à participer à l’élaboration des solutions, il renforce leur sentiment d’appartenance et leur engagement.
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Inciter à remettre l’humain au cœur des processus
Dans un environnement où les processus et les règles prennent trop de place, un coach peut aider à recentrer les pratiques autour des individus. Il s’agit de prendre en compte les aspects émotionnels et relationnels du travail, afin que les employés se sentent écoutés, respectés et valorisés, ce qui accroît leur motivation.
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Soutenir la gestion du changement et la résilience
Enfin, un coach peut accompagner dans la gestion du changement, en offrant des outils pour renforcer la résilience face aux transformations. En aidant les équipes à mieux s’adapter, il permet de maintenir un haut niveau de motivation et de prévenir le désengagement.
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