Le mythe du feedback
Les gens sont plus performants quand ils se sentent bien!
La reflexion sur les feedbacks au travail n’est pas nouvelle; la question est de savoir comment nous pouvons améliorer la façon dont nous faisons nos retours.
Nous voulons tous, lorsque nous partageons nos retours, aider les gens à mieux performer, et en particulier à se sentir bien dans leur peau. D’où la question: Comment pouvons-nous aider chaque personne à réussir et à briller?
Il peut être vraiment utile d’informer les gens sur les étapes à suivre; ou sur les connaissances factuelles qui leur manquent. C’est pourquoi nous avons des check-lists dans les cockpits d’avions, dans les salles d’opération; ou des procédures sur les règles de sécurité. Comme l’a écrit l’Harvard Business Review dans un de ses derniers articles: » Il y a effectivement une bonne façon pour une infirmière de donner une injection en toute sécurité, et si vous, en tant qu’infirmière novice, manquez une des étapes, ou si vous ne connaissez pas les antécédents concernant l’état du patient, alors quelqu’un devrait vous le dire. Mais les occasions où les actions ou les connaissances nécessaires à l’exécution minimale d’un travail peuvent être objectivement définies à l’avance sont rares et se raréfient ».
Donner des retours est assez différent, il s’agit de dire aux gens ce que nous pensons de leur performance et comment ils devraient l’améliorer – le sujet du feedback pourrait porter sur leur style de gestion, la gestion d’une équipe, leurs compétences de présentation, leur capacité de créer une stratégie, …. La recherche montre que le fait de donner aux gens notre perception de leur performance ne les aide pas à réussir ni à se surpasser. Bien au contraire ! Dans les faits, cela entrave l’apprentissage.
Des feedbacks qui manquent de fiabilité
Il y a bien sûr des différences culturelles selon le pays dans lequel vous vivez/travaillez, qui peuvent influencer le style de feedback : Différences dans la communication, la valorisation du temps, les attitudes à l’égard des postes de direction, la prévention de l’incertitude, la performance par rapport à l’attribution, comment les gens expriment leurs émotions,… pour n’en citer que quelques-unes.
Néanmoins, le problème du feedback est que les personnes ne sont pas des évaluateurs fiables des autres personnes. Nos évaluations sont profondément influencées par notre propre compréhension de ce sur quoi nous évaluons les autres. Nous avons tous notre propre sens de ce qui est nécessaire pour une compétence particulière, nous pouvons être durs ou plus indulgents. Plus de la moitié de votre évaluation de quelqu’un d’autre reflète vos caractéristiques et non les siennes. En d’autres termes, les études montre que les feedbacks sont souvent plus biaisée que vrais.
Dans le monde des affaires, trois » croyances » ont été communément adoptées :
– Les autres sont plus conscients de vos faiblesses que vous.
– Lorsque vous manquez de certaines aptitudes que vous devez développer, vos collègues devraient vous apprendre ce qu’il faut faire.
– La grande performance est universelle, elle peut être analysée, décrite, décrite, et une fois définie, elle peut être transférée d’une personne à l’autre, quel que soit l’individu.
En tenant compte des trois points ci-dessus, nous pouvons distinguer un facteur commun : l’égocentrisme. Nous avons tendance à croire que notre expertise a plus de valeur que l’inexpérience de nos collègues. « Ma voie est nécessairement la tienne ».
Les recherches révèlent que, selon ces « croyances », moins nous apprendrons et moins nous serons productifs avec les autres.
C’est pourquoi, malgré une offre importante de conférences et de formations sur la façon de donner et de recevoir du feedback, un tel effort est nécessaire.
Nous sommes très précis quand il s’agit de mesurer et d’exprimer nos propres sentiments et expériences. Les entraîneurs ou les médecins en sont un parfait exemple ; ils demanderont : « Sur une échelle de 1 à 10, 10 étant le plus élevé, comment évalueriez-vous votre douleur ? » Et si vous dites, « Cinq ». Ils ne contesteront pas votre « cinq », ne vous diront pas que vous avez tort et vous diront que votre douleur est en fait un « deux ». Ils ne demanderont pas à leurs collègues s’il y a eu d’autres « cinq » ce jour-là et s’assureront que ce chiffre est exact. Les entraîneurs et les médecins savent que vous êtes le meilleur juge de votre douleur ou de vos sentiments.
Lorsque nous relions cela à notre environnement d’affaires : nous ne connaissons pas la situation précise de nos collègues, du moins pas sans parti pris.
Il se peut que vos collègues vous demandent de leur faire part de vos commentaires ou que vos managers vous demandent de leur faire part de vos opinions. Mais vous ne pouvez pas, aucun de nous ne le peut. Ce que nous pouvons faire, c’est partager nos propres sentiments et expériences, nos propres réactions. Nous pouvons dire à quelqu’un s’il nous a semblé persuasif ; ou si sa présentation nous a paru ennuyeuse. Nous ne pouvons pas lui dire où il se situe; mais nous pouvons lui dire où il se situe pour nous. Ce sont nos vérités, pas les siennes. De cette façon, nous sommes précis
Notre cerveau et l’apprentissage
Les recherches montrent que le fait de concentrer les gens sur leurs lacunes ne permet pas d’apprendre, mais au contraire les affaiblit.
« Notre cerveau réagit aux réactions critiques comme une menace et réduit son activité.” La forte émotion négative produite par la critique » inhibe l’accès aux circuits neuronaux existants et invoque une déficience cognitive, émotionnelle et perceptuelle « , affirme Richard Boyatzis, professeur de psychologie et de commerce.
Richard Boyatzis explique: « Le système nerveux parasympathique… stimule la neurogenèse adulte (c.-à-d. la croissance de nouveaux neurones), un sentiment de bien-être, un meilleur fonctionnement du système immunitaire et une ouverture cognitive, émotionnelle et perceptuelle.”
Quand on nous demande de sortir de notre zone de confort, il a été prouvé que notre cerveau passe en mode survie et ne fait attention à rien d’autre. Par conséquent, l’apprentissage sera compromis.
Lorsque des commentaires positifs ou constructifs sont donnés, notre cerveau est ouvert aux possibilités, plus perspicace et sera plus productif.
Comment aider vos collaborateurs à évoluer
Pour commencer, les gestionnaires devraient cesser de donner des feedbacks sur les échecs ou sur la façon de s’y soustraire.
Afin d’aider nos collègues à évoluer, nous devons nous concentrer sur les résultats positifs. Par exemple, si l’un des membres de votre équipe a fait quelque chose qui a créé un résultat positif, il faut le soutenir, lui dire « Bravo » et souligner son résultat positif. Faites-lui savoir ce qui a vraiment fonctionné.
Donnez l’occasion à vos collaborateurs de mieux comprendre ce qu’ils ont fait. En leur présentant les résultats positifs et en les sensibilisant, vous les aiderez à apprendre. Cela aide les personnes à ancrer l’apprentissage, éventuellement à reproduire le modèle, à l’améliorer, etc.
Modifiez votre approche du feedback
Le feedback ayant un impact décrit ce que vous avez remarqué lorsqu’un collègue faisait quelque chose d’excellent. Partager ce que vous avez vu et ce que vous avez ressenti est le feedback le plus crédible et convaincant. Des expressions telles que « C’est ce que j’ai remarqué, et la réaction que j’ai eue » ou « Quand je t’ai vu, ça m’a fait réfléchir… » ou peut-être simplement « as-tu réalisé ce que tu as fait là-bas? »
Lorsque vous voulez donner un feedback d’amélioration, utilisez des phrases comme « J’ai du mal à comprendre votre plan » (au lieu de « Vous devez améliorer votre réflexion stratégique »). Les coach demandent souvent : » Qu’est-ce qui vous empêche d’améliorer « … « , et qu’avez-vous fait dans le passé qui a fonctionné dans une situation comparable ? Si quelque chose ne fonctionne pas : « Quand tu l’as fait »… » j’ai senti »… », etc.
En bref, lorsque vous parlez de vos réactions/sentiments et donnez des détails précis; vous ne jugez pas ou n’évaluez pas la personne. Cela change tout.
Lorsque vous voyez un membre de l’équipe faire quelque chose qui fonctionne vraiment bien, demandez à la personne de s’arrêter et d’analyser ensemble ce qu’elle a fait.
Améliorer l’apprentissage:
Aidez-les à explorer le présent, le passé et l’avenir.
Lorsque l’on vous demande de faire des feedbacks, testez les points suivants :
Explorez le présent. Lorsqu’un membre de l’équipe s’adresse à vous avec un problème, ne vous attaquez pas directement au problème. Un coach manager demandera à son équipe de vous faire part d’un certain nombre de choses qui fonctionnent bien pour lui en ce moment. Inviter la personne à réfléchir à des choses précises qui vont bien ajustera la chimie de son cerveau et l’aidera à s’ouvrir à de nouvelles solutions et à de nouvelles façons de penser ou de procéder.
Explorez le passé. « Quand vous avez eu un problème similaire dans le passé, qu’avez-vous fait qui a fonctionné ? » Il est fort probable qu’il/elle ait déjà été confronté(e) à ce problème auparavant. Ils auront acquis de l’expérience dans le passé, en les aidant à se les remémorer, ils réaliseront qu’ils ont déjà trouvé des solutions auparavant.
Explore l’avenir. Posez la question suivante : « Que devez-vous faire selon vous ? Qu’est-ce qui a déjà marché dans cette situation ? » Vous pouvez bien sûr suggérer de partager un exemple de votre propre expérience pour y réfléchir. L’idée est d’aider la personne à réaliser qu’elle a déjà une solution possible.
L’objectif est d’inviter la personne à explorer » ce qu’elle veut qu’il se passe « , » quel est le résultat qu’elle cherche à obtenir ? Quelles actions pourraient-ils entreprendre ?
Le feedback ne devrait pas être toxique, il ne s’agit pas de porter un jugement. Un bon feedback aide la personne à se sentir bien afin de bien performer. Faites-leur prendre conscience de ce qu’ils savent faire et de la façon dont ils peuvent encore s’améliorer.