La culture de l’entreprise permet de maintenir une cohésion, elle rassemble autour de la mission, du « sense of purpose » et des manières de travailler. Elle peut donc devenir un facteur de performance en rassemblant les salariés. Rencontre avec Nathie Nakarat, directrice des programmes Culture & Vision chez l’Oréal.
Aujourd’hui, dans cet environnement qui évolue si vite, que veut dire concrètement « la culture d’entreprise » ?
Au-delà de tout ce qu’on peut trouver sur le sujet, je vois la culture d’entreprise comme un moyen de se reconnecter avec chacun des employés pour qu’ils créent de manière vivante, avec leurs mots, la colle commune allant « fixer » le sentiment d’appartenance. À mon sens, elle n’est pas quelque chose qui s’écrit, s’use et/ou serait encrée dans le marbre. Au contraire, la culture d’une entreprise se vit et se partage. Cet ensemble d’histoires, de symboles, de méthodes de travail… constitue un peu le mythe commun qui fait la vie d’une société. Chez l’Oréal, nous sommes en train d’écrire le « to be state » idéal, c’est-à-dire « là où on a envie d’être ». Nous essayons de bien faire la différence entre ce qui forme notre ADN et ce qui relève de la culture. Ladite culture ne se résume pas qu’aux valeurs de l’entreprise, c’est toute une vie autour de symboles : la manière de travailler et de vivre ensemble.
Quelle est sa valeur ajoutée ? Quel rôle joue-t-elle au sein d’une équipe ?
Au niveau d’une équipe, la culture d’entreprise crée le sentiment d’appartenance qui, il me semble, est fondamental pour créer l’engagement : « Est-ce que je me reconnais dans cette manière d’être ensemble ? Est-ce que cela me correspond ? » Par exemple, chez nous, il y a cette phrase comme symbole : « Chez l’Oréal, nous sommes poètes et paysans« . Ce dicton, tout le monde le connaît dans le groupe : c’est une manière de dire que nous sommes à la fois cerveau gauche et cerveau droit, créatif mais aussi pragmatique. Cette phrase génère un sens de l’engagement chez ceux qui s’y reconnaissent. Elle est vraiment un exemple de ce qu’un symbole peut créer en terme de sentiment d’appartenance.
En quoi la culture d’entreprise impacte-t-elle le développement des talents au sein des équipes ?
Pour nous, développer des talents signifie envisager chaque individu avec sa diversité. Dans tous les cas, nous cherchons à travailler non seulement l’aspect leadership, managérial, mais également un autre pan très important : « Comment je navigue au sein de cette culture, comment je la fais évoluer moi, avec ma diversité pour lui faire gagner en modernité, et en agilité sur les défis de demain ? » Aider les talents à comprendre ce qu’est cette culture, avec une manière commune, représente un angle de développement particulier.
Comment changer la culture d’une entreprise et quelles en sont les conséquences ?
Je ne crois pas qu’on puisse changer fondamentalement la culture d’une entreprise. Par contre, il est possible de la faire évoluer. De même que les personnes : une fois que nous avons compris qui nous sommes, comment nous nous adaptons en misant sur nos forces pour emprunter des choses nécessaires dans le monde d’aujourd’hui. Prendre conscience de qui on est permet ensuite de faire le tri entre les compétences que l’on veut continuer à développer, et celles sur lesquelles on va arrêter de s’acharner. C’est aussi se découvrir d’autres envies, comme apprendre de nouvelles aptitudes. Tout cela demande de la formation : le « commencer à faire », autant que le « arrêter de faire », sont assez drastiques et exigent des années d’adaptation. Pour les hommes comme pour les entreprises.
Quels outils, quelles méthodes/formations utilisez-vous, mais aussi que préconisez-vous en tant que manager chez l’Oréal ?
Sur cet aspect, l’une de nos réponses est un programme que j’ai co-créé, appelé l’Oréal Momentum. Il propose des moments de réflexion sur la définition d’un nouveau l’Oréal, plus collaboratif et collectif. Le but de ce programme consiste notamment à aider nos talents à comprendre les règles implicites de notre culture, à les rendre acteurs de son évolution. Tout cela sur la base d’un axe stratégique commun.