Le divertissement et le travail seraient-ils compatibles ? Depuis quelques années, le jeu se révèle un excellent moyen de booster les équipes et de développer les compétences des managers. Zoom sur cet étonnant paradoxe avec Pedro Canali, fondateur de la société Trixir. Cette start-up, qui se spécialise dans la gamification en entreprise, a été rachetée en 2016 par le groupe Onepoint.
Comment en êtes-vous venu à créer Trixir ?
Mon parcours est un peu spécial : j’ai d’abord été professeur de salsa, puis joueur professionnel d’un jeu de cartes appelé Magik (grâce auquel j’ai parcouru le monde, au gré des tournois), avant d’enchaîner avec le poker pendant 4 ans. En 2012, j’ai monté Trixir. À l’origine, il s’agit d’un projet pour rire, mais cette plaisanterie est vite devenue sérieuse… Puisque la boîte a progressivement pris tout mon temps, j’ai fini par lâcher le poker. Au début, nous faisions des réseaux sociaux et jeux vidéos en BtoC. Il y a deux ans, nous avons pivoté en BtoB. C’est là que nous nous sommes fait racheté par Onepoint (qui possède aujourd’hui 51% des parts de l’entreprise).
Comment s’est passée votre rencontre avec David Layani, le PDG de OnePoint ?
C’était assez particulier parce qu’à l’époque, la start-up et le conseil restaient deux mondes opposés. Le premier investit pour monter du produit, le second gagne d’abord l’argent avant de le dépenser… Bref, deux mécanismes totalement inverses. Avec Onepoint, nous avons réussi à nous retrouver au milieux des extrêmes, et à concilier nos méthodes. Nous sommes donc partis d’Angleterre pour revenir à Paris et bosser ici, parce que nous voulons être près des clients, nous approcher le plus possible de leurs besoins. À ce moment-là, la gamification en entreprise n’est pas du tout connue, ni d’actualité. Pendant très longtemps, le jeu a été considéré comme l’inverse du travail. Aujourd’hui, les boîtes se rendent compte que le divertissement est le contraire de la dépression. En prenant conscience de cela avant tout le monde, David Layani s’est montré très visionnaire. À l’heure actuelle, Onepoint est probablement la seule société de conseil au monde qui propose des services en gamification.
Quels sont les avantages de ce rachat pour Trixir ?
Comme beaucoup de start-ups, Trixir se compose de geeks experts sur un sujet, mais piètres vendeurs. Seule, la boîte n’a pas l’argent pour embaucher des commerciaux capables d’aller parler aux directeurs de Total ou PNB. En tant que start-up, nous n’avons pas non plus les références, ni les moyens de prouver complètement nos capacités. Onepoint nous apporte un flux incessant de clients, avec des problèmes propres aux solutions que nous créons. Nous bénéficions également du cachet du groupe, qui valide la qualité de nos services. Du jour au lendemain, nous avons pu accéder au comité d’achat des plus grandes firmes en France. Cela sans prendre six mois d’audit, ni de refus du comité d’achat… C’est un accélérateur gigantesque. Enfin, je pense qu’en terme de culture, de process et de méthodes, cela n’aurait jamais autant collé avec un autre groupe. Nous passons notre temps à innover, à tester, et donc à nous tromper souvent. Une façon de travailler rarement acceptée dans les grandes sociétés, compte tenu des risques sur le résultat. Ici, nous faisons ce que nous voulons : on tente des trucs, on se plante… le droit à l’erreur est complètement présent, c’est ancré dans la structure de Onepoint.
Aujourd’hui, peut-on parler de la gamification comme d’un phénomène de mode ?
Cela m’étonnerait. Je n’ai rien contre le terme, mais depuis toujours, le jeu a été un moyen naturel d’apprendre, sauf qu’on ne voulait pas le reconnaître. Or aujourd’hui, les neurosciences – et toutes les sciences qui s’y intéressent de près ou de loin ces dernières années – montrent que c’est de loin le meilleur processus d’apprentissage, et le plus instinctif pour l’homme. Ce que l’on savait intuitivement, nous en avons maintenant la preuve scientifique : tous les ans il y a des rapports qui nous donnent raison.
Comment évolue le marché de la gamification en France et en Europe ?
C’est le tout début, difficile donc de parler d’évolution. Jusqu’à il y a environ 3 ans, le jeu était tabou en entreprise. Soit on joue, soit on travaille, on ne peut pas faire les deux. Encore maintenant, dans certaines sociétés, les gens pensent ainsi. Il y a effectivement quelques buzz, quelques vidéos virales… Par exemple, des personnes ont gamifié les passages piétons avec un jeu de tennis, en attendant que le feu passe au rouge. Grâce à quoi, les accidents ont diminué. Il y a des résultats assez impressionnants, mais si cela commence à être connu, encore beaucoup de gens disent vouloir de la gamification sans savoir ce que cela veut dire. Et on ne peut pas leur en vouloir, c’est très compliqué, très nouveau : Il s’agit d’utiliser des mécaniques de gamedesign dans un environnement d’enjeux. Dit plus simplement, c’est mettre du fun là où il n’y en a pas, et pour augmenter l’engagement. Aujourd’hui, entre le boulot en retard, les mails, des notifications dans tous les sens… c’est très difficile pour un formateur de gagner le combat de l’attention. En faisant jouer les gens, en leur mettant les mains dans le cambouis, ce combat s’avère plus facile à remporter. En effet, difficile d’écrire un mail et de manipuler en même temps une imprimante 3D, ou un jeu de cartes. En plus d’être attentifs, chacun prend aussi du plaisir, ce qui augmente la productivité. Le marché mondial de la gamification est en pleine expansion puisqu’il a doublé de taille ces trois/quatre dernières années. Et vu le changement des mentalités, du bien-être au travail, de tout ce qui est au cœur des préoccupations des RH aujourd’hui, difficile d’imaginer que cette croissance va ralentir.
Dans quel type de gamification se spécialise Trixir ?
Il existe effectivement plusieurs genres de gamification. Trixir se concentre sur deux types en particulier : la gamification digitale et la gamification humaine. Nous ne faisons pas de hardware (gamifier les feux rouges, les ascensseurs, les escaliers…). Nous sommes spécialisés dans la gamification digitale, donc jeux vidéos pour remplacer ou soutenir la formation dans les entreprises. Peu importe la problématique, nous concevons un jeu sur mesure qui permet de remplacer ou soutenir ce qui existe déjà dans le e-learning ou en formation plénière. Pour la gamification humaine, nous prenons les réunions, les formations plénières… et nous y rajoutons des mécaniques de gamedesign à l’intérieur. Pour cela, nous utilisons deux méthodologies : l’Exade, validée sociologiquement, qui tire six profils différents en fonction des réponses obtenues à un questionnaires profil psychologique du futur joueur. Ensuite, il y a Octalysis, qui classe en huit grandes catégories les moteurs de la motivation humaine. Par exemple, le sens épique, le besoin de se socialiser, etc. Nous y avons classé la centaine de mécaniques de gamedesign connues aujourd’hui, très inspirées des jeux à succès. En fonction du profil psychologique des futurs joueurs, nous savons comment procéder, et assurés de faire un match entre les participants et les mécaniques proposées. Cela les motive, leur donne envie de terminer le jeu, de continuer, d’avancer et donc d’en apprendre toujours plus.
Dans quels secteurs d’activité les entreprises ont-elles recours à la gamification ?
Dans toutes les industries confondues, parce que il n’y en a pas sans problématiques d’apprentissage, de combat de l’attention, d’engagement des employés… Et toutes sont aujourd’hui sensibles au bien-être au travail, à la motivation des collaborateurs. La gamification n’est qu’un moyen d’augmenter la productivité, l’investissement et le plaisir des collaborateurs. C’est gagnant pour tout le monde si chacun peut travailler dans de meilleures conditions et devenir plus performants. Par exemple, nous avons eu pour client une grande chaîne d’hôtels dont l’un des business unit était en souffrance. Les membres de l’équipe avaient du mal à travailler ensemble et à communiquer. Par des workshops et des ateliers gamifiés, nous sommes parvenus à transformer les managers en leaders bienveillants, leur apprendre la direction 3.0 et autres méthodes de management agile. Les employés ont appris à se féliciter, compris que ce n’était pas tabou. Le bon sens, tout simplement, est revenu après avoir disparu de l’entreprise. De fait, cette business unit a vite enchaîné les performances. Et l’équipe d’à côté de s’étonner que leurs collègues, qui « jouent toute la journée », obtiennent de meilleurs résultats quand eux travaillent sans plaisir pour une productivité plus faible. Le bon sens a tellement disparu en entreprise que dans l’esprit collectif, souffrance = travail = performance. C’est exactement l’inverse. Ce que la science nous dit tous les ans ; plaisir = performance. Seulement, cela paraît incompatible avec le travail.
C’est drôle, quand on pense qu’éthymologiquement parlant, le mot « travail » s’assimile au terme « torture »…
Exactement. Et ça explique beaucoup de choses aujourd’hui, sur la pensée générale que pour avoir une équipe productive, il faut faire souffrir ses membres, les engueuler… Alors qu’en fait, le chemin le plus court est souvent la bienveillance, la gentillesse, le plaisir et le jeu. C’est bien plus performant. Or on ne nous l’a jamais appris : c’est très contre-intuitif et aujourd’hui, nous sommes bloqués sur une route unique. Je ne dis pas qu’il ne faut pas aller au conflit, seulement essayer de résoudre le problème intelligemment. Mais le bon sens a disparu des entreprises. Pourquoi est-ce tabou de remercier, d’échouer, d’avoir des doutes ? En entreprise, ça n’a aucun sens : une société a besoin d’équipes qui durent, qui se comprennent, qui restent. Il faut donc solidifier les relations humaines, et le meilleur moyen c’est de le faire par l’amour, le jeu, et la gratitude. La bienveillance, les remerciements, tout ce qui est défendu aujourd’hui en France, constituent le socle de toutes les relations durables, que ce soit en amour, en amitié, dans la famille. Alors pourquoi pas au travail ?
Visite des locaux de Onepoint
Clémence d’Halluin