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Mode de compatibilité : Interview de Didier Bruno, membre du Directoire de la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes

Quel est votre parcours ?

J’ai un parcours professionnel dans le monde bancaire (banque commercial, banque de financement et d’investissement et service bancaire spécialisé) et dans l’enseignement (techniques bancaires, posture commerciale, transformation des process) à l’université et en institut professionnel.

 

Didier Bruno

Quelle est votre actualité ?

Je suis membre du Directoire de la Caisse d’épargne Rhône-Alpes, mon actualité tourne autour du management pour accompagner les collaborateurs dans les multiples transformations que connaît notre métier (innovations techniques et technologiques, évolution des besoins des clients, fidélisation des collaborateurs…).

La problématique est de rendre effective la prise en compte de toutes ces transformations, d’en faire des leviers pour défricher de nouveaux services et de créer une symétrie entre le parcours du client et celui du collaborateur. Il faut réconcilier les deux dimensions pour une promesse relationnelle renouvelée.

Quels sont les moyens de la Caisse d’Epargne pour mettre en place ces transformations ?

Une mobilisation de toutes les directions métiers (commerciales et fonctions support) sous l’impulsion de la DRH (plan de formation savoir-faire et savoir-être, création d’une Université des managers avec des programmes spécifiques, ateliers de co développement …)

Lancement de dispositifs animés par les collaborateurs eux-mêmes autour des nouvelles technologies dans le domaine du digital, où les collaborateurs formés « coachent leurs collègues ».

De plus, nous avons mis en place, au sein des différents Pôles de la Caisse des dispositifs de formations spécifiques en fonction des métiers sur des thématiques telles que la posture client, le dialogue stratégique, la pratique de la délégation et de l’autonomie afin que les collaborateurs deviennent des entrepreneurs de leur métier en adéquation avec les valeurs de l’entreprise.

Nous devons être de plus en plus orientés client, c’est une évidence dans nos métiers.

Il faut que le parcours du client se reflète dans nos organisations et dans nos process. Il y a un travail important à faire sur le décloisonnement des organisations, la pratique du management multiple (hiérarchique et fonctionnel), la capacité à se mettre en mode projet très rapidement pour résoudre une problématique, la créativité…

Nous aidons les collaborateurs à trouver cet équilibre entre l’exécution des missions qui doit être agile, l’approfondissement continu de son métier et la recherche de la performance, le tout sous contrainte réglementaire et de risque.

L’enjeu est de fournir une solution au besoin du client au bon moment avec le bon produit/service dans une perspective de relation durable (ce qui suppose une profitabilité pour la banque et pour le client).

Comment est vécu ce changement de mentalité professionnelle au sein des équipes ?

Il y a une prise de conscience que les métiers vont devoir se réinventer et qu’une véritable orientation client de l’entreprise va devoir émerger.

Mais il y a aussi de l’inquiétude qu’il convient d’entendre : les managers ont ainsi un rôle central pour créer la confiance afin que ces questionnements émergent. C’est important de montrer concrètement  sur quoi on donne de la confiance, en quoi on est bienveillant, sur quoi doit porter l’exigence , le droit à l’erreur … Très souvent lors des formations ou des séminaires, ce sont des concepts qui sont énoncés mais il faut penser sans cesse à la réconciliation entre ce que l’on dit, ce que l’on fait et ce que l’on vit sur le terrain; l’alignement est très important et est une des conditions pour créer de la confiance au sein de l’entreprise.

Comment cet objectif est-il vécu ?

Il y a des moments où le hiérarchique reprend le pouvoir car il y a un cap à donner, un sens à préciser,

Il y des moments pour l’exécution des missions au plus près du terrain

Il y a des moments pour la créativité

Globalement, cela « questionne » les collaborateurs,

Rien n’est acquis c’est un travail continu

Pour une bonne déclinaison et compréhension des objectifs, l’attention portée aux managers intermédiaires doit être constante

Nous les aidons à passer vraiment dans la posture de manager, qui n’est pas simple par certains aspects.

Nous les accompagnons pour que les équipes les voient comme des managers ; ce que l’on attend d’un manager, c’est qu’il soit au bon moment pour soutenir, impulser, décider ou contrôler ; le travail avec des jeux de rôles, des ateliers au plus proche des situations du terrain est précieux. Tout le monde doit être bien à sa place. Le rôle du manager est ainsi de faire en sorte que les collaborateurs soient aux bonnes places pour exécuter dans les meilleures conditions possibles les missions confiées, la mission donnée.

Est-ce que l’on pourrait résumer cela en disant qu’aujourd’hui c’est la transformation des managers en « comment être un leader qui est essentielle ? »

On opposait un temps le manager et le leader. Entre leader et manager, les différences se réduisent. Il y a des moments où c’est le côté leader qui est important et d’autres moments où c’est le côté manager, cela dépend des moments de l’entreprise.

Un manager qui n’aurait pas des qualités de leader aurait du mal à entraîner ses équipes, un leader qui n’aurait pas des qualités de manager aurait du mal à faire remonter les propositions de ses collaborateurs, à faire grandir ses collaborateurs.

Ce qui se met en place à la Caisse d’Epargne et qui est validé par tous, est-ce la vision, la manière dont vous gérez vos équipes depuis longtemps ?

Oui, cette façon de faire me plaît bien, j’aime bien ce côté « passeur » du manager. Cela se fait dans la bienveillance et l’exigence mais au moins la règle du jeu est affichée. A partir du moment où l’on donne de l’autonomie et que la règle du jeu est claire et les limites posées, il faut que les collaborateurs s’y mettent.

Est-ce que vous avez été le manager précurseur innovant de cette façon de faire, dans votre posture de manager depuis plusieurs années ? Est-ce que vous avez contribué à cette nouvelle mentalité que les dirigeants ont voulu donner à la Caisse d’Epargne ?

Je pense que les collaborateurs sont très souvent au fait des enjeux et des défis.  Ils se rendent compte qu’il faut changer (avant tout parce que nos clients changent !), tout en gardant ses valeurs et ses fondamentaux.

Mais il faut passer du virtuel à l’effectif et donc oui J’aime bien créer les conditions pour que les équipes se mettent en mouvement. J’ai toujours conçu mon rôle de manager comme celui d’un passeur d’énergie (une bonne énergie si possible) garant des bons équilibres (ce que l’on fait doit être profitable à la fois pour la banque et pour les clients), et des risques.

Un constat qui s’impose, la dimension digitale doit être plus forte aujourd’hui dans les pratiques bancaires tant en interne qu’en externe avec les clients. Dans ce domaine, tout le savoir ne vient pas du manager, du haut.

Un exemple : les collaborateurs sont des citoyens qui dans leur vie personnelle, sont déjà immergés dans le digital et à ce titre ont des idées sur le parcours client. Le manager doit créer les passerelles (entre les collaborateurs et les managers, entre les Pôles) pour que ce savoir circule et soit à un moment ordonné et exploité.

Quelle perspective donnera cette transformation ?

Pour que cette nouvelle façon soit bien ancrée, il faut qu’on ait toujours en tête qu’il y a une borne qui est le client. C’est difficile d’écouter son client, il a des besoins multiples, il est versatile, mais si on met bien en ligne de mire le client on pourra créer d’autres fondations. C’est quelque chose de pérenne, de définitif. Cela va donner des entreprises plus agiles, des organisations qui vont bouger plus que par le passé, un travail sur le recrutement et les formations (techniques et comportementales) avec des remises en cause beaucoup plus importantes.

Les entreprises seront plus fermes sur les valeurs, le sens, et la règle du jeu. Dans la réalisation, l’entreprise sera beaucoup plus mouvante, agile et tactique. Je crois beaucoup à des entreprises plus ouvertes sur l’écosystème, plus diverses dans le recrutement et plus souples dans leur organisation.

Si on dit valeur, avoir du sens, avoir la capacité de s’adapter, la créativité, l’agilité, l’ouverture, est-ce la recette d’une transformation réussie ?

Oui, à partir du moment où c’est vraiment partagé et compris et cela doit être surtout vécu très concrètement. Il faut une adéquation entre les valeurs, les pratiques et les moyens qui sont donnés.

Si vous deviez transmettre vos conseils à un jeune manager, que lui diriez-vous ?

Pour réussir, il faut qu’il y ait à la fois de la confiance et de l’exigence.

Un manager doit avoir des convictions mais aussi des doutes pour en permanence s’adapter aux enjeux, aux personnes. Il faut aussi créer les conditions pour que les collaborateurs se fassent plaisir, ils seront meilleurs dans ces conditions. Cela permettra aux gens de se mettre en action efficacement.

 

Merci beaucoup Mr Bruno d’avoir répondu à nos questions et de nous avoir donné les clés pour une transformation de l’entreprise réussie.

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